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MBA与我国医院管理现状的一点思考

发布时间:2011/10/22  来源:徐甫 浏览:

MBA与我国医院管理现状的一点思考

——写在第二个硕士学位MBA毕业之际

深圳市第四人民医院(福田医院)体检科   徐甫

 

201012月,我拿到了期待已久的第二个研究生学位:工商管理硕士,并顺利得到了湖北大学硕士研究生学历。回想近三年来的历程,一切历历在目,仿如昨日:从2008年的辛苦备考全国研究生统考,到三年来经常性的周末火车来回武汉,不能影响工作及学习,个中艰辛无人能知;值得庆幸的是努力没有白白付出,MBA的教育如同打开了一扇新的窗口,让我透过其中看到殿堂的一角。尽管个人没有更多的管理经验,但班上28名同学身上浓厚的商业气氛,来自各行各业头脑智慧的激荡,在我35年的人生经历上,带来了更多的思考,可能不够成熟,但不妨碍提供多种可能。

最早在2002年初,圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈,得出结论:目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态,绝大多数医院并没有营销意识,普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是:医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

而在美国,95%以上的医院院长毕业于公共卫生、法律、商学、经济学等管理专业,院长要求获得MBAMHAMPA的学位;在法国,法律规定国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训,并取得合格证书。国内最顶尖的三家商学院长江、BiMBA、中欧,每届都会有医学背景的学生,但是比例很少,比如长江商学院为例,每年50人左右的招生规模,仅有2.5%左右的医学背景学生,大概也就相当于一两个人。在我们深圳市,西乡医院曾经作出积极的探索,院长学习过三次MBA,副院长全部EMBA在读,医院举办EMBA班,中层干部全部参加,还吸引外院50多人,院长轮流讲课。其实包括福田区卫生系统,早在2003年就办过多届卫生事业管理研修班,只不过专业性会更加强一些而已。

医疗行业是一个很特殊的行业,在国外这个行业的行政管理大都不是学医的,主要是行政管理出身,国内一直有很多呼声,讨论是否要引入专职行政管理员,专职行政院长等。业内专家指出,职业化的医院管理制度的推行,实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院(如长庚医院)管理来看,把医院的医学活动和医院经济运作分开管理,是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门,由医院总经理领导专业人员,将更能提高效率,提高经济运作能力。同时,使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上,这样的分配应是合理的。

北京同仁医院则是一所以眼科闻名中外的百年老“店”,2002年,同仁医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过诊断:行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限;医务人员的技术价值不能得到体现;管理人员缺乏专业培训,管理方式、手段滞后,经营管理机构力量薄弱。同时他们开出“药方”:引入MBA,对医院大手笔改造,涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等,参与到医院管理的各个部门,其中,职位最高至医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA毕业生。

在我就读的MBA研究生班上,有不多的二三个同学是临床医学毕业后、进入医药公司做董事长或总经理的,比如黄安华,平时大家也有些交流,觉得国内医疗行业最重要的是不要走极端,尊重国情,尊重历史遗留下来的问题;主动去经历一个承上启下的过程,不要盲目自守,也不能够全盘西化,这是在思路上首先要确立的一个观点。具体谈到管理,虽然我对管理没有什么具体的实际经验,但经过大家的讨论,以及请教了我的导师湖北大学MBA教育中心主任郭志文教授,大家的感觉是有管理知识和没有管理知识管这个医院,是有很大不一样的;怎么样运用管理学知识去管理医院,又是第二个问题;另外,用什么标准去衡量一个医院的管理水平,这是第三个问题。
   
国外很多医院管理,都是以经济和业务为指标,采用量化管理、数据化管理的方式。而我们则多是人性化管理,跟领导、管理者的情感和水平关系比较密切。当然无论哪种管理方式都需要好的领导者。但是目前现在中国的情况是,院长决策是你,执行也是你。这样的文化氛围和现实造成中国的医院管理有很多不足的地方,并且这是一个很难解决的问题。目前,国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念,只计算年收入。但在国外,一家管理有方的医院,其利润率可高达20%,这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

话说回来,国外这种CEO式的管理,也导致了很多抱怨,专业发展还是会受到一定的影响。医院经营者关心医院的运营,对医院的业务规划相对忽视。我们也可以看到澳大利亚、加拿大一些医院发展并不是很快,他们的发展速度还比不上中国医院,当然,这种医院发展可能也跟国家经济发展的大环境有关。

以国内现在的这种情况,假如能做到行政人员管行政,那当然是专职行政院长好;如果不是这样的话,业务就很难发展。在深圳就有两个例子,从管理上讲,深圳某民营A医院非常成功,发展很快,但是因为没有叫得响的专科品牌,专科发展受到一定的影响,因为要讲成本。深圳某公立三甲B医院和C医院反过来就有比较多的专科品牌,但从管理的角度上来说,远远不如深圳A医院。
   
到底是需要深圳B医院和C医院,还是需要深圳A医院呢?这是一个很值得深思的问题。
   
深圳A医院是一个很成功的企业,但是这个社会需要的不仅是企业,不仅是需要盈利需要经营,还需要解决一些学术上的问题,这不仅是经济的需要也是社会的需要。没有深圳A医院,深圳市长面子上不会有大的影响,没有了深圳B医院和C医院,没有了尖端的技术,市长是会没有面子的。所以说我们要探求管理成功的标准在哪里。
   
中国的医院近几年来越来越注意这个问题,培养经营资产的观念,处理好经济效益和学术发展的矛盾。虽然我们现在还不是很成功,但是医院发展的步伐还是比较快。所以不能一讲管理就是单纯讲管理,医院还要担负社会责任,打造技术品牌,这些都不是单靠市场能解决的问题。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题,如何堵住医院管理漏洞,进行成本标准化设计,最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外,现有医院的薪酬制度多为“固定工资+奖金”的模式,而由于现有体制的限制,并不能达到有效的激励效果,医生的价值并没有得到真实的体现,导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

总之,我国医院在活力、效率和效益方面还存在许多问题,虽然这些都是前进中的矛盾和困难,但都有待于认真解决,只有这样才能使医院适应新世纪发展需要,使我们医院管理水平赶上和超过国外发达国家的水平。

    

        
   
 
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